Groot in de regio | Den Ouden: ‘Twee tot drie overnames per jaar is wel het plan’

artikel den ouden cobouw
breed inzetbaar
bindend inzetten van personeel
groen
overnames brabob
directie derde generatie den ouden

Met het aantreden van Jeroen den Ouden als nieuwe bestuursvoorzitter van Den Ouden Groep in Schijndel twee jaar geleden is de koers niet wezenlijk veranderd. Fors doorgroeien met een breed palet aan activiteiten blijft de voornaamste strategie om in de toekomst een aantrekkelijk bedrijf over te kunnen dragen aan de vierde generatie. “Stilstaan is achteruitgaan. Twee tot drie overnames per jaar is wel het plan.”

Vanzelfsprekend is die stijging niet, realiseert Den Ouden zich. “Bij de eerste en tweede generatie zit groeipotentie, drive en ondernemerschap. Bij de derde generatie wordt het vaak spannend. Daarom is het belangrijk om de harmonie te behouden.” De tweede generatie Den Ouden bestond uit vijf broers die elkaar door en door kenden. De zeven neven die het stokje hebben overgenomen zijn opgegroeid in meerdere gezinnen, waardoor er wat meer afstand is. “Dat geeft wat meer dynamiek.”

Twee jaar geleden nam hij de leiding van het 72-jarige familiebedrijf over van zijn voorganger Jochem Langenhuijzen. De toenmalig directeur omschreef zijn rol in een interview met Cobouw kort voor zijn vertrek als ‘de verbinding tussen de tweede en derde generatie’. Van Langenhuijzen – geen familielid, maar wel een lange staat van dienst bij Den Ouden – begeleidde de overdracht van de ene naar de andere generatie.

Juiste man op de juiste plek

Hoewel de neven Rob en Harm den Ouden destijds en nog steeds deel uitmaken van de directie, viel de keuze toch op de jongere en minder ervaren Jeroen den Ouden (destijds 31) als nieuwe topman. Hij werkte toen al wel enkele jaren bij verschillende bedrijven binnen de groep. “We hebben allemaal een assessment gedaan, waarin is gekeken naar kennis, kunde en ambities om te zien welk gewicht je in de schaal legt. Daar ben ik uitgekomen.”

Leeftijd speelde wel een rol, maar was volgens Den Ouden niet doorslaggevend in het selectieproces, waarbij in eerste instantie wel is gekeken naar geschikte interne kandidaten. Het stond niet vast dat er een Den Ouden uit zou rollen. Zo is begin vorig jaar Joris van de Vleuten als niet-familielid toegevoegd aan de nu vierkoppige directie. “Organisatiebelang staat boven het familiebelang. Het is belangrijk dat we onszelf niet in de weg zitten voor de groei van het bedrijf. Daar zijn we ons van bewust. Het gaat om de juiste man of vrouw op de juiste plek.”

Ronde getallen

Jeroen den Ouden noemt het best een verantwoordelijkheid om op jonge leeftijd al een groot bedrijf te leiden. “Misschien kwam het een paar jaar te vroeg, maar ik had wel de ambitie. Maar ik heb het vertrouwen gekregen en ik doe het niet alleen. We zijn een team als directie en we hebben goede mensen om ons heen.” Met dat team weet het familiebedrijf de geplande groei al jaren door te zetten. Ze houden bij Den Ouden van mooie ronde getallen: rond de 70 miljoen euro omzet in 2017, ruim 80 miljoen in 2018 en afgerond 90 miljoen in 2019. De lijn doortrekkend mikt het bedrijf voor 2020 op een omzet van 100 miljoen euro. Dat gaat lukken, verzekert Jeroen den Ouden. Corona heeft tot nu toe geen roet in het eten gegooid, hooguit bij projecten in het buitenland. “We hebben meer last gehad van PFAS en stikstof dan van corona. We merken vooralsnog minimale uitval in de vraag door corona, maar dat kan mogelijk veranderen door de tweede golf.” Dat Den Ouden de laatste jaren meer opdrachten weet binnen te halen uit onderhandse aanbestedingen compenseert de teruglopende inkomsten uit Europese aanbestedingen.

Eten of gegeten worden

Om ook de komende jaren te kunnen blijven doorgroeien met zo’n twintig tot dertig procent per jaar blijft Den Ouden op overnamepad. Het streven is om jaarlijks twee tot drie bedrijven met specialistische kennis en die zichzelf hebben bewezen, in te lijven. In een markt die wordt gekenmerkt door schaalvergroting is het eten of gegeten worden. Den Ouden kiest duidelijk voor dat eerste.

Uitgangspunt in de overnamestrategie is dat de bedrijven moeten aansluiten bij de drie hoofdactiviteiten van Den Ouden die allemaal met bodem te maken hebben: infra, innemen en verwerken van hout- en groene reststromen tot bodemverbeteraars én het produceren van biobased grondstoffen als basis voor bijvoorbeeld biogrondstoffen, biofiltermaterialen, de spaanplaatindustrie en de farmaceutische industrie. De kennis die Den Ouden in huis haalt met de nieuwe activiteiten stelt het bedrijf in staat beter in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen als urbanisatie, duurzaamheid en energietransitie.

Minder accent op infra

Binnen de bedrijfsvoering is het accent minder zwaar op infra gaan liggen. De komende jaren krijgen bodemverbeteraars en biobased producten de meeste focus. Den Ouden wil voor een juiste balans hooguit vijftig procent van de omzet uit de infradivisie halen vanwege de grote risico’s door de projectmatige opzet van de opdrachten. “Als we pur sang een infrabedrijf waren, dan zouden we er misschien niet meer zijn geweest. Als je drie tot vier procent rendement scoort, doe je het goed. Zit het dan twee tot drie jaar tegen, dan kan het je de kop kosten.” In de andere sectoren zijn de risico’s volgens Den Ouden voorspelbaarder.

Naarmate het bedrijf groter wordt is het de kunst om de bedrijfscultuur te behouden. Daar wordt volgens Den Ouden over de hele linie goed op gelet. De directie bezoekt alle vestigingen en projecten geregeld en zelf maakt Jeroen den Ouden kennis met elke nieuwe medewerker. Verder zijn er de nodige evenementen en wordt er veel aandacht besteed aan interne communicatie.

Plug and play

Hij heeft niet de indruk dat het groeitempo te hoog ligt voor het zittend personeel. De organisatiestructuur is er de afgelopen jaren op ingericht met zelfsturende teams en meer hoger opgeleide en ervaren staffunctionarissen. De staf kan veel taken zelfstandig uitvoeren, ook rond overnames. “Als we nu een overname doen, kunnen ze zo’n bedrijf plug-and-play integreren.” Daarna is de opzet dat het overgenomen onderdeel zelf ook groeit. “We willen elk onderdeel een bepaalde body geven, zodat het zelfvoorzienend is en voldoende aandacht krijgt. Onze medewerkers zijn het kapitaal van onze organisatie.”

Daar komt bij dat een bepaalde omvang ook voordelen heeft voor het personeel. “Je kunt medewerkers meer aan je binden doordat je ze meer verantwoordelijkheid en doorgroeimogelijkheden kunt bieden. Ze blijven daarom eerder zitten. Zo kun je vertrouwd groeien.” En ook voor de volgende generatie – al is de jongste telg pas 14 – is groei aantrekkelijker dan stilstand, meent Den Ouden. Houdt hij er weleens rekening mee dat later misschien niemand van hen bereid is om het roer over te nemen? “Die keus staat hen vrij. Maar als derde generatie willen wij onze stempel drukken op het familiebedrijf. We gaan niet op de zaak passen, maar we gaan er iets moois van maken. Daarmee denk ik dat we hun interesse wel wekken.”

Bont palet aan acquisites

Het is een indrukwekkende lijst aan bedrijven die Den Ouden Groep in de loop der tijd ingelijfd heeft. Het lijkt een bonte verzameling, maar met al die overnames versterkt het bedrijf bewust zijn positie als specialist in nichemarkten. Een van de meest recente aanwinsten is BraBoB met dochterbedrijf Grondbank de Kempen (2019), leverancier van minerale grond¬stoffen en gespecialiseerd in het managen van materiaalstromen zoals grond, baggerspecie en mine¬raal afval. Ook bedrij¬ven als Reijnders Groenrecycling (2018), Aannemings¬bedrijf Scherpenisse (2018), Van Dijk Boomschors (2017), BAM Beton¬wegen (2014) en explosievenopsporingsbedrijf Bodac (2006) vonden onderdak bij Den Ouden Groep. Die laatste twee bedrijven zijn zo’n vijf tot zes keer groter geworden sinds ze deel uitmaken van het Brabantse familiebedrijf.